今年以來，面對三項制度改革中遇到的新難題、新矛盾、新阻力，重裝集團多措并舉，不斷增強“改”的意識、“革”的勇氣和“闖”的勁頭，使三項制度改革呈現出多點發力、梯次推進的良好態勢，“六能”機制建設邁出新步伐。

員工能進能出增活力

已在西安重裝銅川煤機公司機加工車間工作多年的天車工李彥華，曾是一名勞務派遣用工。“公司建立了一套寬幅崗位體系，上崗條件一視同仁，實行一崗一契約，一年一考核，對我們既是壓力，更是動力，工作更有奔頭了。”李彥華說道。

在深化三項制度改革的過程中，重裝集團堅持“機構精簡、人員精干”和“保一線、穩二線、壓縮管服”原則，規范機構設置。積極推行“一專多能、一崗多責”大崗位設置，采取比例定編、項目定編、設備定編和效率定編等多種定編方法相結合，將管理人員、專業技術人員、技能操作人員比例控制在 1：3：6，做到崗位設置、人員配置科學高效。同時打開員工退出通道，充分引入市場競爭機制，對違反勞動紀律、工作敬業度不夠、業績貢獻不大、素質能力不勝任等情況的員工，依法解除勞動合同，做到了員工“能進”和“真出”，真正實現了“入口”多樣化、“出口”剛性化。

公司強化頂層設計和契約化管理，積極探索柔性引才引智政策，先后制定和擬定了《高層次人才引進管理辦法》《職業經理人引進管理辦法》《勞務派遣人員管理辦法》《勞動合同管理辦法》等制度。依托平臺引才、項目引才、聯合培養引才、崗位特需引才等形式，加大對關鍵核心人才、骨干人才和急需人才的引進力度。今年上半年引進采煤機專家1名，自動裝車系統研發專家4名，加快了重裝集團向智能化、自動化、信息化轉型升級步伐，為企業高質量發展增添了動力。

管理人員能上真下成常態

在干部管理方面，重裝集團開啟干部任用變“相馬”為“賽馬”的改革，推進干部能上能下。以混合所有制企業改革為突破口，加大市場化、契約化選人用人力度，積極推行市場化職業經理人選聘工作，所屬西重偉肯公司組織開展了副總經理崗位競聘。所屬工程技術公司實行全員崗位競聘，打破身份界限，通過雙向選擇、公開競聘上崗方式選拔優秀人才，進一步拓寬員工職業發展通道，實現管理和技術兩個序列的有機轉換和銜接。“賽馬”式競聘，進一步擴大了公司干部選拔的選人用人視野，為人才提供了脫穎而出的機會和施展才華的舞臺。

為選拔企業發展所需管理人員，公司以打造高素質專業化復合型管理人才隊伍為目標，制定了《中層管理人員管理辦法》《中層管理人員試用期管理辦法》《干部監督管理辦法（試行）》，明確了可衡量、可比較、可操作的“上、下”標準，為干部選任亮明了紅線、懸起了戒尺。同時，通過制定《百人80后后備人才實施方案》《百人80后后備人才培養計劃》，啟動后備人才培養工程，逐步改善管理人員結構，多措并舉打出了著重培育優秀年輕管理人員的“組合拳”，優化了管理人才隊伍結構。目前已有12名后備管理人才培養成熟，進入所屬企業領導班子。

收入能增能減激潛力

改革怎么改？從制約企業發展的最痛點著力。重裝集團的做法是：針對薪酬管理，推進工資總額直接與所屬企業產值、效益、安全及成本管控等關鍵指標掛鉤考核，加強人工成本與效益掛鉤聯動，進行季度結算、年度清算，企業經營業績與工資總額同向聯動，實現工資總額能增能減。

在差異化薪酬分配上，結合人才成長通道先后出臺了《工程技術人員崗位晉升指導意見》《技能操作人員崗位晉升指意見》，建立了完善的績效工資分配體系，將職工收入與企業效益掛鉤，與崗位業績掛鉤，將分配向重點關鍵崗位和一線艱苦崗位傾斜，調整了不合理的收入分配差距，形成了以市場化為導向與經營業績和崗位責任相匹配的薪酬分配體系。

加快多元化薪酬分配模式的建立，積極探索科技成果轉化激勵政策落地各項措施，對市場化引進的高技術人才、高技能人才對標行業同層次人才薪酬水平，采取“一人一議”的協議工資制；針對專業技術人員，通過基本薪酬+科研項目激勵、技術成果分紅等形式進一步提高技術人員薪酬待遇；針對一線工人，以工時為基礎核算單位，工資待遇與車間的效益直接掛鉤，多勞多得，極大激發了員工隊伍活力。所屬工程技術公司根據自身市場化運作的特點，建立高層管理人員、一般管理人員、工程技術人員三類薪酬體系，形成技術崗位與管理崗位層級差異，提高技術崗位薪酬待遇競爭力，增加了薪酬體系的靈活性，滿足了日益激烈的人才競爭需要。今年上半年，公司所屬企業專業技術人員和生產一線骨干員工收入均較上年同期增長10%左右。

強化績效考核添動力

重裝集團以“三項制度”改革為契機，深入推進全員績效管理，形成了分級分類、覆蓋全員的“多元化、強激勵”績效管理體系。制定下發《所屬企業2020年度目標責任考核辦法》，對所屬企業實施了經營業績、重點工作、黨群工作和約束性指標“四位一體”的目標責任考核，構建了以公司戰略目標分解與市場化對標相結合的所屬企業經營業績目標管理工作機制，建立了以業績為導向的所屬企業負責人績效考核與薪酬分配機制，完善了與經營業績掛鉤的市場化收入分配機制。深入推進機關全員績效管理，將重裝機關各部門與所屬企業生產經營指標進行包片掛鉤，結合主體指標和專項重點工作完成情況實行月度考核，由部門考核向個人考核延伸，逐步建立多層次、全方位的績效考核評價體系，形成了分級分類、覆蓋全員的“多元化、強激勵”績效管理體系，使考核更精準、激勵更直接、約束更有力。

下一步，重裝集團將持續深化改革，聚焦經營管理中的難點、痛點和盲點，聚焦機制創新，精準施策，繼續探索經營機制靈活高效、內部活力充分、創新創效能力與市場競爭力顯著提升的國企改革之路。（崔麗軍）